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25 Apr

Mon exposé sur la communication de crise en entreprise

Publié par Zakariaa OURIQUA  - Catégories :  #Gestion de l'entreprise

Introduction

Les crises ont évolué, leur fréquence et leur gravité aussi. Elles ne sont plus seulement la préoccupation de quelques responsables politiques ou financiers. Tout dirigeant aura donc à gérer, au nom de son entreprise, au moins une situation de crise. Il n’y a pas de recette miracle, mais il devra mettre en place un système permettant, entre autres, de gérer la crise, coordonner une communication de crise et intervenir publiquement.

A- La communication de crise :

Appréhender la communication de crise, c’est tout d’abord définir ce qu’est la crise. Toutefois, tenter de la définir est un exercice complexe car il s’agit d’un phénomène à multiples facettes, perçu différemment selon les époques ou l’appartenance culturelle

A-1- Qu'est-ce qu'une crise ?

La crise dépasse le simple accident. Elle est un événement imprévisible et brutal, déstabilisant et mettant en danger l’entreprise. Elle n’a ni limite géographique ou temporelle, ni déroulement logique prévisible. Elle est inhérente à toute forme d’organisation.

A-2- Les attributs de  la crise

Globalement, les définitions reconnaissent cinq attributs à la crise :

-         l’ampleur ;

-          la surprise ;

-         l’immédiateté de l’attention requise ou la médiatisation ;

-          la nécessité de s’occuper du problème ;

-          l’extériorité du contrôle de l’entreprise.

A-3- Les différents types de crise ?

Pour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, la typologie la plus efficace est la suivante:

-         crises structurelles ;

-         crises sectorielles ;

-         crises sociales ;

-         crises liées aux rumeurs ;

-         crises accidentelles ;

-         crises liées aux produits ;

-         crises financières.

Aussi, certains distinguent les crises selon que leur cause est liée à des facteurs internes de l’entreprise ou au contraire des facteurs externes alors que d’autres classent les crises en fonction de leur durée. 

A-4- Comment peut-on définir la communication de crise ?

Ensemble de techniques et actions de communication entreprises pour lutter contre les effets négatifs d’une crise sur l’image de l’entreprise concernée ou de ses produits. Elle  fait partie de la communication d’entreprise, sous toutes ses formes. Si elle veut être efficace, elle doit s’inscrire dans la stratégie globale de la communication déjà mise en place.

A-5- L’évolution de la communication de  crise 

Jusqu’aux années 60, le risque, et notamment le risque industriel, était traité par des systèmes établis et par le biais de spécialistes de l’urgence (pompiers, police...). Les dirigeants d’entreprise géraient les incidents avec autorité et imposaient le silence.

Dans les années 70, l’accumulation d’accidents graves force à la réflexion ; il faut repenser la façon dont sont gérés les risques technologiques. La crise demande à ses gestionnaires d’élargir leurs réponses, d’ouvrir l’entreprise à l’extérieur en impliquant les salariés dans le processus de gestion de crise. On passe du mode confidentiel à une stratégie collective.

A la fin du 20ème siècle, de nombreuses stratégies de communication de crise voient le jour.

L’année 2005 a vu naître un nouveau concept appelé « Communication sensible ». La communication sensible est la phase juste avant la crise quand on prévoit qu’une crise peut éclater (ex. plan social) ou juste avant la forte médiatisation d’un incident qui entraîne la naissance de la crise. En allant au devant de la crise et en jouant sur la transparence de l’information, une bonne communication sensible peut permettre d’éviter ou de minimiser la crise.

A-6- Les principe de la communication de  crise 

La communication de crise repose sur quatre principes :

  une contrainte temporelle : la rapidité de réaction
  une contrainte d’uniformisation : discours cohérents et compréhensibles
  une contrainte d’information : la transparence des faits, l’honnêteté
  l’occupation de l’espace médiatique

A-7- Les stratégies de communication de crise ou le choix du message

 La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance.

 Le projet latéral et la contre-attaque :

 - Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise

 - J’attaque l’agresseur en essayant de lui dénier toute crédibilité.

 Le refus :

 - Dénégation : attention si c’est mensonger et qu’on le découvre !

 - Silence : on peut parier sur l’événement plus important qui l’emporte ou se dire que si on n’alimente pas le feu, il s’éteindra. Une crise chasse l’autre. Stratégie à risques

 -  Bouc émissaire : « ce n’est pas moi, c’est lui ».

 - Chaînon manquant : je ne savais pas.

 - Faire oublier la crise (exemple : changer de nom). Se servir de la crise comme d’une opportunité.

B- Organisation en entreprise  de  la communication de crise :

Il n’y a pas de recette miracle face à la crise. Néanmoins, une bonne organisation de la communication de crise permet de s’y préparer et d’acquérir des réflexes nécessaires pour la surmonter. Cette organisation doit permettre de la maîtrise  la crise dans les différentes étapes.

B-1- La préparation de la communication de crise en amont (Avant la crise)

L’anticipation est primordiale à ce niveau. La première étape de la gestion de la communication de crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclarée. Une mise en place d’un système de veille et d’alerte doit permettre de :

-         Surveiller (surveiller les médias, élaborer une stratégie de veille sur Internet, guetter les associations des clients et des victimes, écouter les salariés et leurs familles, piloter un plan d’actions pour toute information remontée …etc.) ;

-         Sécuriser (évaluer les risques professionnels, élaborer une échelle qui permet de mettre en perspective la criticité de certains événements et leur probabilité d’occurrence, mettre en place des procédures qui définissent les conduites à tenir par les acteurs concernés dans des situations précises, en réponse à des événements, tester régulièrement les procédures afin qu’elles soient mémorisées, bâtir une stratégie d’alliés bâtit sur le long terme et sans relations commerciales. Il s’agit d’identifier en amont d’événements indésirables des relais et porte-parole officiels, neutres, crédibles. Pompiers, police, gendarmerie, relais locaux, associations, former les membres de la cellule de crise aux enjeux de la gestion de crise, aux grands principes de la communication en situation sensible, à la prise de parole face à la presse s’ils doivent être porte-parole ultérieurement, informer les « spectateurs » De nombreuses personnes peuvent être les spectateurs de votre crise : Salariés et leurs familles Grand public, clients, consommateurs, riverains Actionnaires et investisseurs Prestataires et fournisseurs Autorités, élus..) ;

-         Poser toutes les questions, les bonnes questions et surtout les questions les plus dérangeantes sur les produits, les processus, les usages... et dans tous les domaines ! On appelle cela des Questionnaires de Sécurisation Générale.

-         Analyse des processus et des chaînes de risques pendant toutes les phases de crise ( La phase amont et les signaux annonciateurs : Ce sont les réclamations clients, les appels des journalistes, les rappels de produits ou retrait... ce sont les rumeurs aussi. La phase aigue et Les éléments déclencheurs. La phase chronique et Les phénomènes amplificateurs : Les éléments déclencheurs sont derrière nous depuis quelques heures et nous sommes alors dans la phase chronique de la crise. Nous restons mobilisés, nous répondons aux sollicitations des medias, des salariés, des syndicats et de tous nos publics cibles comme les clients, actionnaires...

-         Organisation d’une cellule de crise permettant une communication ascendante (c’est-à-dire faire remonter les attentes de l’externe) et une communication descendante (traduire en langage médiatique l’information à donner) ;

-         Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du pouvoir et ceux à qui on doit rendre compte ;

-         Recensement de toutes les crises potentielles en faisant des simulation : recensement de l’information afin de renforcer la capacité à répondre vite pour ne pas perdre de crédibilité ;

-         Préparation des messages pour chaque cas de crise ;

-         Prévoir les données de base à donner (valables pour différents types de crise).

B-2- L’organisation de la communication  pendant la crise 

Les procédures de gestion de crise sont assez similaires d’une entreprise à une autre. Elles définissent les différents niveaux de crise et les stratégies à adopter, la composition de la cellule de crise, les conditions de détermination  des porte-parole légitimes selon le type de crise.

Dans la pratique, la stratégie de prise de parole dépend du type de crise et majoritairement du niveau de risque. Nous pouvons ici établir trois niveaux de crise, très souvent utilisés en entreprise :

  Crise de niveau 1 : Crise avortée car les risques ont été maîtrisés à temps, mais ceci n’est pas sans développer une certaine inquiétude auprès des publics concernés. (ex. rumeur démentie...) ;

  Crise de niveau 2 : Risque d’impact potentiel sur l’entreprise, pour la santé humaine ou l’environnement (ex. annonce d’un plan social...) ;

  Crise de niveau 3 : Incident ou accident grave avec impact avéré sur l’entreprise, la santé humaine et/ou sur l’environnement.

La crise démarre, inutile de le nier. Vous êtes entrés dans la phase aigue de la crise, celle où communiquer non seulement est nécessaire, mais en plus est un exercice de haute voltige. Que faire en pratique ?

-         Quand faut-il réagir en cas de crise ? Il faut réagir immédiatement. En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes ;

-         Communiquer avec récurrence (Dire ce que vous savez, ce que vous faites, comment vous le faites, qui agit,... soyez le fil rouge de l’événement)

-         Choisir les bons outils (Choisissez le bon canal de communication par rapport à vos destinataires)

-         Eviter les erreurs fatales (elles sont au nombre de 10, à savoir le rationalisme, l’attentisme, le silence, le déni, le corporatisme, le dégagement, l’arrogance, le mépris, l’ironie et le mensonge)

-         Ouvrir la salle de crise (personnel, équipements et documents nécessaires)

-         Fonctionnement de la cellule de crise (Réunir les faits- Evaluer collectivement l’événement - Anticiper les évolutions possibles - Fixer une stratégie - Rester toujours ouvert et réactif - Veiller à la remontée des informations - Focaliser sur la recherche de solutions - Eviter les conflitsGérer les émotions - Accepter ces peurs et les reconnaître comme légitimes - Reconnaître les difficultés - Accepter des visions différentes des faits -Faire des pauses - Respirer avant d’agir - Gérer son stress .

-         la cellule de crise doit conserver son autonomie et un pouvoir d’initiative avec l’intervention d’un seul interlocuteur désigné ;

-         Rédiger la position d’entreprise (la position d’entreprise, ou «  position paper » en anglais est un document par lequel l’entreprise affirme une position en externe comme en interne, fait le point sur un événement. Cela suppose rigueur, discipline et beaucoup de préparation. Une erreur, un mauvais choix seraient de nature à accroître la crise au lieu d’en réduire les effets ;

-         Les thèmes sur lesquels l’interlocuteur doit s’exprimer pendant la crise : Les faits (nous venons d’être informés- nous prenons acte - nous avons été avertis - l’information suivante vient de nous être communiquée - nous venons d’apprendre...),  Les conséquences (selon nos informations, d’après ce que nous savons - il semble qu’il y ait... des victimes - si vous savez qu’il n’y a que des conséquences matérielles, dites le aussi avec empathie -heureusement il n’y a pas de victimes humaines à déplorer), Indiquer les premières mesures prises (nous avons délimité un périmètre de sécurité - nous avons fait évacuer le centre - les pompiers sont sur place, notre direction est prévenue - notre direction avertie immédiatement se rend sur les lieux du sinistre ), La communication ( annoncer qui va s’exprimer, quel porte-parole, où et quand ? - annoncer la mise en place d’un éventuel numéro vert, d’une réunion... - démontrer par votre présence et vos paroles que vous prenez acte des événements et que loin de fuir vos responsabilités vous gérez la situation).

-         Comment terminer l’entretien ?   (Mesdames, messieurs, je vous remercie...-  je comprends vos attentes mais comprenez que ma mission immédiate et d’aller rejoindre mes équipes - nous sommes en cellule de crise, nous sommes mobilisés, vous le savez - permettez moi de mener à bien cette mission délicate.

-          S’engager sur la prochaine communication et quitter les lieux : (Je note vos demandes et vous propose un point presse dans une heure - je vous re-contacterai dès que possible et quoi qu’il arrive avant la fin de la matinée -nous ferons un point sur la situation dès l’arrivée sur le site de notre direction). Mais revenir quand vous l’avez annoncé même si vous n’avez rien de neuf...  

B-3- La gestion de la communication de crise en aval  (Après la crise)

On n’a plus envie d’en parler. On refoule. Or cette partie est la plus importante. Donc, il faut redémarrer en mode sans échec comme disent les informaticiens, pour :

-         Analyser les faits ;

-         Restaurer la confiance des publics cibles ;

-         Valoriser la cellule de crise ;

-         Faciliter la déclusion (En cellule de crise, comme lors de tous les événements forts, il se passe un phénomène psychologique appelé Inclusion) ;

-         Sortir de la crise et relancer le travail.

 

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manal zamita 07/11/2010



bsr je ss etudainate en sciences economiques et de gestion en 3eme année et mon memoire intitulé la communication de crise au sein de l'entreprise et je veux bien elargir mon champ de recherche s
il vous plait si vous avez des ouvrages ou articles concernat ce sujet weuillez me les communiquer et pour l'exposé je le trouvre tres intéressant et plein d informations .


 merci



Zakariaa 27/11/2010



communique de presse
Globus Media
Séminaire de formation sur la Communication de crise «Comment garder le contrôle de votre image?»
Le président de l’Observatoire International des Crises à Casablanca pour une formation de qualité



Globus Média, agence de communication spécialisée dans les Relations publiques et relations presse au Maroc et sur le reste de l’Afrique (23 pays), organise sous l’égide de l’Observatoire
International des Crises un séminaire de formation portant sur la «Communication de crise : Comment garder le contrôle de votre image ? », le mercredi 22 décembre 2010 à l’hôtel Idou Anfa de
Casablanca. Cette formation, animée par le professeur Didier HEIDERICH président de l’Observatoire International des Crises, s'adresse aux directeurs de la communication, responsables
communication interne, responsable communication externe, attachés de presse, chargés (es) de relations publiques, responsables de la maîtrise des risques, managers d'entreprise, DRH & DSI,
directeurs d'agence de communication, chefs de compte agence de communication, directeurs d'usine ou de sites, administratifs et politiques…


A l'heure où les phénomènes de crise s’accélèrent et s’amplifient, aucune organisation, quelle que soit sa taille, n'est à l’abri : accidents, mise en cause managériale, attaques
environnementales, défaillance produit, crise financière… une crise apparaît souvent à l’improviste et place l’entreprise ou l’organisation en état d’urgence. Pourtant, une crise ne présente pas
forcément que des aspects négatifs. Bien gérée, elle peut devenir une opportunité managériale et communicationnelle. L'objectif de cette formation opérationnelle est de fournir aux Cadres en
communication et managers d'entreprises les bons réflexes à avoir en situation de crise. «Les compétences à gérer une crise s’acquièrent bien avant, en tant de non crise », rappelle Cheikh Mbacké
SENE directeur général de GLOBUS MEDIA, initiatrice et modérateur du séminaire. «Aucune entreprise n’est à l’abri et la gestion de crise ne s’improvise pas. A l’heure où l’on observe une montée
des exigences, la multiplication des règlements, les montées juridiques, les implications politiques et médiatiques, ne pas être réparer peut s’avérer une négligence fatale pour l’entreprise »,
poursuit Cheikh Mbacké SENE. Pour lui, la tenue de ce séminaire répond aux besoins des entreprises, tous seteurs confondus. Et «l'on ne pouvait proposer mieux dans le monde francophone que
l’Observatoire International des Crises avec comme intervenant, le professeur Didier HEIDERICH qui est l’un des plus illustres en la matière »



Un séminaire de haute facture avec un programme volontairement opérationnel


Le programme propose une pédagogie active, conçue pour permettre ou renforcer l’opérationnalité des participants. Pour y parvenir, la formation se donne 3 objectifs dont le premier est
d’inculquer aux communicants les réflexes de communication face à l’imprévisible, le deuxième consiste à leur donner les moyens d’une appropriation des réflexes, et le troisième leur permettant
de mieux faire face aux médias. Généralement en situation inédite, la crise comporte des composantes identifiées qu’il est nécessaire de comprendre pour communiquer efficacement : la situation de
crise, la dangerosité, l’ampleur, la durabilité, les moyens de maîtriser la crise, la sensibilité et la symbolique. Face à l’urgence et aux exigences de communication, il s’agit de créer une
représentation de la crise fondée sur la perception des différents publics, internes et externes. Cette représentation de la crise doit pouvoir préserver le capital symbolique d�€ ™une
organisation, son image, sur le long terme et protéger les fondamentaux. En situation de crise, cette volonté se heurte cependant à l’incomplétude de l’information, à la multiplication des
acteurs, aux versions d’une crise, à la contingence des médias et la puissance symbolique de certaines images ou de commentaires. C’est ici que la posture prend toute son importance : déterminant
de la communication de crise, la posture doit agir comme le porteur des différents signaux et permettre aux communicants de s’adapter à l’évolution de la situation et aux stimuli, tout en
préservant la cohérence de la communication. La formation est conçue pour permettre aux communicants de comprendre une situation de crise, de déterminer une posture, de créer une représentation
de la crise, de s’adresser aux différents publics en cohérence avec les valeurs de son organisation et de préserver l’avenir. Soutenue par de nombreux exemples, par les questions de s
participants et leur expérience personnelle, la formation s’appuiera sur l’expérience des intervenants et sur les principes de la communication de crise afin d’intégrer les réflexes de
communication et d’insister sur l’importance de la cohérence de l’information et des messages. «L’appropriation des réflexes de la communication en cas de crise, passe pour nous par l’exercice.
C’est la raison pour laquelle nous allons proposer des cas pratiques adaptés aux profils des participants », avance Didier HEIDERICH. «Ces cas pratiques seront réalisés sous la forme d’exercices
avec une situation initiale et de l’information injectée au cours des exercices. Particulièrement réalistes, ces exercices permettront de mettre en exergue cinq facteurs fondamentaux : comprendre
et évaluer la situation parfois complexe, déterminer une posture, concevoir des messages clés, s’adapter à l’évolution de la situation et à des stimuli hostiles, réagir dans des délais très brefs
», développe le Professeur HEIDERICH.


Ces exercices permettent aux participants de « faire l’expérience » de la crise. Ces «mises en situation» encore appelées «simulations de crise » proposées par l’Observatoire International des
Crises comptent parmi les méthodes les plus réalistes pour tester vos compétences en gestion de communication de crise en dehors d’une situation de crise déclarée. Au cours de ce processus,
l’Observatoire International des Crises développera un scénario de crise qui se dévoilera de minute en minute. Les participants à la formation auront à faire la distinction entre les faits réels
et les rumeurs. Il leur appartiendra de décider comment gérer les parties prenantes importantes. Ils auront à prendre l’ensemble des décisions qui seraient nécessaires dans une situation réelle.
Les personnes formées se réunissent dans une salle de réunion au moment où le scénario commence. Cette équipe est mise au courant de l’évolution des événements au moyen de communiqués de presse,
d’e-mails, de notes de service. Les participants à cette « mise en situation » doivent élaborer une stratégie et des actions à mettre en œuvre, déterminer une posture, élaborer des messages,
faire face à différents publics et notamment prendre la décision d’accorder ou non des interviews à la presse. L’exercice sera réalisé en deux groupes (en fonction du nombre de participants). Les
intervenants joueront le rôle d’interlocuteur (presse, élu, client, syndicat), et de consultant afin de soutenir les stagiaires dans leurs choix. Cet exercice fera l’objet d’un débriefing d’une
heure.


Le principe pédagogique de la formation est d’allier la théorie et la pratique. Chaque chapitre de la formation est illustré par des exemples. Le programme s'appuie sur une présentation
méthodologique illustrée de cas pratiques issus de l'expérience professionnelle des intervenants ainsi que des études de cas tirés de l’actualité. La formation est réalisée pour fournir aux
participants l’expérience des situations sensibles par la réalisation d’un mini-exercice de crise adapté aux profils des participants. La formation inclue la préparation d’une conférence de
presse et série d’interviews filmées avec séance de débriefing. Les participants auront droit à des supports de formation, des fiches réflexes et un document d’évaluation du mé



À propos

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